A crise fiscal que vai apertar as prefeituras em 2026 não se resolve com cortes lineares. Resolve-se com inteligência de dados e articulação entre os atores que toda cidade já possui ao seu redor.
Quando se fala em inovação no Brasil, o olhar vai naturalmente para o setor privado. Fintechs, startups, inteligência artificial transformando como compramos, trabalhamos, cuidamos da saúde. É uma transformação real — e visível.
Mas há outra inovação acontecendo em paralelo, menos barulhenta e potencialmente mais decisiva para o cotidiano de quem vive nas cidades. É a inovação na gestão pública municipal.
O paradoxo é que o conhecimento para fazê-la já existe. Nas universidades, nos institutos de pesquisa, nas organizações da sociedade civil — todos os dias, alguém no Brasil estuda como governar melhor, gastar com mais eficiência, articular parceiros com mais inteligência.
E mesmo assim, 80% dos gestores municipais chegam a 2026 com a crise financeira como principal obstáculo. Vinte e nove por cento encerraram 2025 com atraso no pagamento de fornecedores. Setenta e seis por cento das prefeituras operam com gestão ineficaz.
Academia e gestão pública vivem, cada uma no seu mundo, como ilhas de excelência desconectadas do continente da realidade.
O problema não é falta de dinheiro. É falta de método para conectar o que já existe.
Um país de municípios
O Brasil tem mais de 5.500 municípios. Noventa e quatro por cento deles têm menos de 100 mil habitantes e dependem fortemente de transferências federais para funcionar. O BID calculou, em 2019, que o país perde 3,9% do PIB — cerca de US$ 68 bilhões por ano — em gastos públicos ineficientes. Para a maioria das prefeituras, não há folga orçamentária que absorva ineficiência — e não há tempo para esperar que o conhecimento chegue sozinho.
A resposta tradicional diante da pressão fiscal é o corte linear. Reduz-se tudo igualmente, sem critério, sem distinção entre o que funciona e o que desperdiça. A escola mais eficiente do município recebe o mesmo corte da mais cara. A unidade de saúde que atende o dobro da demanda com metade do custo perde recursos junto com a que tem estrutura ociosa. O resultado é sempre o mesmo: serviço pior para quem mais precisa, e nenhuma ineficiência corrigida.
É uma resposta que apaga incêndio sem entender a causa.
E é por isso que a escassez — ao contrário do que a intuição sugere — não precisa ser apenas um freio. Pode ser o que impulsiona soluções criativas.
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O que o Estado moderno precisa aprender
Em janeiro de 2026, o Ministério da Gestão e o PNUD lançaram o relatório “Futuros do Brasil: Sinais de Transformação”. Construído com mais de 500 especialistas, gestores e lideranças comunitárias de todas as regiões do país, o documento mapeou tendências críticas para o Brasil até 2035.
Um dos achados centrais é o Potencial de Inovação em Governança — apesar dos desafios institucionais, surgem iniciativas em todo o Brasil gerando impacto real sem aumento proporcional de orçamento. A conclusão é clara: o Estado moderno não é apenas aquele que reage bem às crises. É aquele que antecipa, planeja e constrói capacidade de entrega antes de ser forçado a cortar.
Essa distinção é o que separa a gestão que transforma da gestão que apenas sobrevive.
Duas frentes, um mesmo propósito
A inovação na gestão pública pode operar por dois caminhos complementares.
O primeiro é a inteligência de gasto. Saber, com precisão, onde cada real é aplicado e qual resultado produz. Os sistemas contábeis municipais registram despesas por secretaria e por natureza — lógica correta para prestação de contas, insuficiente para decisão. O prefeito sabe quanto a Educação gastou com energia elétrica; não sabe qual escola consome o dobro da média, nem o custo real por aluno de cada unidade. Sem esse dado, o corte será sempre cego.
Quando o gestor enxerga o custo por unidade operacional — escola, unidade de saúde, unidade de assistência social — as possibilidades mudam. O corte deixa de ser linear e passa a ser cirúrgico. Preserva-se onde há resultado. Corrige-se onde há desperdício estrutural.
O segundo caminho é a governança colaborativa. Entender que cada secretaria não pode operar como uma ilha isolada, mas como um arquipélago conectado — pontes de escuta, cooperação e propósito comum, reunindo universidades, setor privado, governo federal, organismos internacionais e sociedade civil em torno de objetivos que nenhum ator conseguiria entregar sozinho.
Mais do que governar, articular.
Essa não é tese abstrata. Há um município de fronteira em Mato Grosso do Sul que decidiu testá-la na prática — e os resultados começaram a aparecer.
Ponta Porã: onde os números falam
Ponta Porã é município de fronteira. Não tem orçamento de capital, mas tem posição geográfica única: integra com Pedro Juan Caballero, no Paraguai, uma conurbação internacional de 215 mil pessoas, abriga o segundo aeroporto mais movimentado do estado e está na rota de expansão logística sul-americana. Decidiu tratar essa posição como ativo, não como destino.
E decidiu inovar — de forma estruturada.
O NIPE — Núcleo de Inovação e Planejamento Estratégico — foi criado por lei municipal no final de 2023 e implantado efetivamente em 2024. É o centro de inteligência e articulação do município: planeja, capta recursos e costura projetos de forma transversal, conectando secretarias e parceiros em torno de objetivos concretos.
Sua arquitetura combina conselho estratégico, escritório de projetos, centro de inteligência de dados e grupos temáticos, com portfólio alinhado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e à Carta Brasileira para Cidades Inteligentes.
É governança orientada por evidências e articulação em rede, conectando planejamento, captação e entrega de forma integrada. Quando criamos o NIPE, a pergunta que guiava cada decisão era simples: como fazer o conhecimento que existe ao nosso redor chegar a quem precisa? Os resultados começaram a responder.
No Assentamento Itamarati, um dos maiores da América Latina, com mais de 50 mil hectares e população em situação de alta vulnerabilidade social, Ponta Porã desenvolve desde 2017 o Centro de Desenvolvimento Rural, em parceria com a Universidade Federal da Grande Dourados. A rede construída ao redor do projeto inclui Itaipu Binacional, Embrapa, CNPq, CAPES, Instituto Federal de Mato Grosso do Sul, Agraer e parcerias internacionais.
Os resultados são verificáveis: 83 projetos executados, equipe de 60 profissionais de diferentes áreas do conhecimento, cinco bolsistas de produtividade do CNPq — a modalidade mais competitiva do sistema brasileiro de pesquisa —, 372 visitas técnicas ao assentamento em dois anos, cobertura de 14 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. E pelo menos 8.722 pessoas impactadas diretamente.
O projeto agora ganha ancoragem física: o Casarão de Itamarati está sendo estruturado como Complexo de Formação em Bioeconomia e Inovação para a Agricultura Familiar — no modelo das hélices da inovação, que articula universidade, empresas, governo, sociedade civil, território, cultura, jovens e idosos como forças ativas do desenvolvimento regional.
O município entrou com o convênio inicial, a articulação e a estrutura de campo. O conhecimento, a pesquisa e parte significativa dos recursos vieram de fora — de parceiros que encontraram em Ponta Porã um ambiente sério o suficiente para investir.
Não foi coincidência. Foi método.
Outro exemplo está no Grupo Binacional de Proteção e Combate à Violência contra as Mulheres na Fronteira. Em sete meses, o NIPE saiu de uma reunião inaugural com dezesseis órgãos — polícia civil e militar, Ministério Público, Tribunal de Justiça, OAB, Defensoria, CREAS, Bombeiros, secretarias municipais, Câmara e a Delegacia de Atendimento à Mulher de Pedro Juan Caballero — para a assinatura, em outubro de 2025, de uma Carta de Intenção firmada pelo Município, pelo Estado de Mato Grosso do Sul e pelo Governo do Paraguai via Consulado.
Sete meses entre uma reunião técnica e um instrumento intergovernamental transfronteiriço é o tipo de velocidade que a gestão pública brasileira raramente entrega. Quando entrega, é porque há método — não improviso.
O mesmo método sustentou outras entregas. O Parque Tecnológico Internacional (PTIn), que abriga o CEIMPP — Centro de Cultura, Empreendedorismo, Inovação e Memória do Tereré — como seu núcleo de inovação de impacto social, foi viabilizado por uma combinação de convênios com governo federal e estadual, recursos captados junto à Itaipu Binacional, universidades parceiras e o Sistema S. O conjunto opera como polo de integração entre universidades, setor produtivo e ecossistema de inovação fronteiriço. Cada ator entrou com o que tinha de melhor. O município entrou com articulação, intencionalidade e governança.
E o horizonte já está desenhado. A inteligência em governança esteve em virar a lógica: onde a faixa de fronteira costuma ser inventário de dificuldades, passou a ser mapa de oportunidades. O município se posicionou na Rota de Integração Latino-Americana e no Corredor Bioceânico de Capricórnio, que une Atlântico e Pacífico. A conurbação binacional de 215 mil pessoas virou mercado integrado: Lei Maquila paraguaia, incentivos de ICMS brasileiros, operadores industriais já instalados dos dois lados.
De cidade de fronteira, Ponta Porã passou a atuar como fronteira de oportunidades.
O que uma cidade inteligente realmente é
Uma cidade inteligente não é a cidade com mais sensores ou com o dashboard mais bonito. É a cidade que sabe onde cada real vai. Que articula o que existe ao redor — academia, mercado, governo, comunidade. Que orienta cada decisão por evidências e por um propósito coletivo claro.
O que o relatório PNUD identificou como potencial de inovação em governança é exatamente isso: gestões que, em contexto de restrição fiscal, criaram capacidade de entregar mais. Não porque tiveram mais dinheiro. Porque fizeram mais com o que tinham — e atraíram o que não tinham.
Esse modelo é replicável. Não exige ser capital. Não exige orçamento de metrópole. Exige visão estratégica, estrutura de governança e disposição para articular — em vez de tentar resolver tudo sozinho.
O futuro das cidades brasileiras não será definido pelo tamanho do orçamento, mas pela capacidade de estruturar inteligência pública, articular atores e transformar conhecimento em decisão.
Prefeituras que cortam no escuro vão terminar 2026 como começaram: ilhas. As que construírem pontes — entre secretarias, entre saberes, entre atores — vão atravessar a crise com capacidade de entrega intacta.
A diferença é método.
Mestre em Direito Tributário pelo Instituto Brasileiro de Estudos Tributários – IBET.
Especialista em Direito Tributário pelo IBET. Especialista em Direito Público pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC/MG.
Especialista em Direito Processual Civil pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP.
Professora Assistente no Mestrado de Direito Tributário do IBET e Professora Seminarista na Especialização de Direito Tributário do mesmo Instituto. Membro da Comissão Especial de Direito Tributário do Conselho Federal da Ordem dos Advogados Do Brasil – CFOAB.
Pesquisadora do NEF/ Fundação Getúlio Vargas. Pesquisadora do IBET. Especialista em Gestão de Projetos pela Fia – Escola de Negócios da USP. Autora de artigos publicados em livros científicos.
Advogada. Sócia no Escritório Eduardo Campos Advogados, responsável pela área de Direito Público, com ênfase em Direito Tributário e Direito Administrativo.
