Inovar em serviços e produtos é necessário, mas é possível – apesar de não recomendado – manter o modelo de negócio na zona de conforto enquanto criamos soluções inovadoras que serão aplicadas da porta para fora.
Quando pensamos em estratégias de inovação aparecem algumas regras básicas como o foco no problema; o estudo de públicos-alvo, localidades e setores de interesse; a formação diversa e representativa de equipe; a exploração possíveis de soluções de forma colaborativa; e a realização de validações e testes das soluções criadas.
O foco no problema representa atenção inicial ao desafio que será resolvido, para que a partir dele se criem soluções específicas, o que por sua vez demanda um conhecimento profundo e holístico de seu contexto, seja histórico, local ou temático; e também de seu ecossistema, que representa públicos e grupos que são atrelados ou se relacionam com o desafio. Tais perfis podem ser de natureza identitária ou institucional.
Mas é quando falamos dessas contextualizações dentro de nossas equipes, empresas ou organizações? O conhecimento de nosso nicho de mercado é central, assim como sua dinâmica de relacionamento, mas para além disso é necessário saber como o sistema de governança foi instituído, ajustado e aplicado, assim como a relação entre colaboradores, parceiros e clientes.
A foto deste cenário nos permite perceber onde estão os principais focos de atenção e desafios em um movimento de melhorias contínuas e progressivas, lembrando que a relação entre membros é sempre viva e orgânica, pautada pelos direcionamentos da cultura organizacional em um sistema de influência mútua. Ao mesmo tempo que o clima interno afeta a estruturação da organização, as regras pactuadas de seu funcionamento interferem nas dinâmicas dos relacionamentos internos. Estes são os pontos análogos ao foco no problema e conhecimentos de públicos-alvo, localidades e setores de interesse.
Quando falamos na formação diversa e representativa de equipe, parece um ponto óbvio a valorização de diferentes perfis, sejam de idade, gênero, históricos de formação, entre outros, mas um erro comum é normatizarmos equipes, ou seja, criarmos um perfil ideal de pessoa que deve ocupar tal cargo e sua própria seleção se torna enviesada. Assim como é costumeiro que as equipes que trabalham juntas comecem a desenvolver similaridades no perfil e padronizações de formas de trabalho e de resolução de conflitos, o que pode se tornar um entrave aos estímulos provocativos que são a base da inovação.
Como contornar a formação destes processos? Uma boa estratégia é selecionar integrantes de equipes com foco na complementaridade de perfis, assim como investir na formação técnica de colaboradores para que desempenhem as funções necessárias após a seleção, possibilitando que perfis diferentes dos normalizados alcancem as cadeiras disponíveis. Outras possibilidades passam pela criação de sistemas de intercâmbios de cargos e incentivo para troca de áreas entre os colaboradores já existentes enquanto estratégia de plano de carreira.
Ainda sobre este tópico, podemos tratar a criação de soluções de forma colaborativa: ao mapear desafios e processos internos que podem ser aprimorados, compreendê-los como projetos pode levar a uma composição de ideação e implementação de solução improvável, como desafios entre núcleos, ou formação de equipes mistas com o objetivo comum, que de forma autogestionada destinará tempo para a tarefa. É importante que sejam priorizadas as agendas e institucionalizadas as demandas para que os envolvidos dediquem tempo de qualidade e suficiente ao projeto, lembrando que os problemas internos importam tanto quanto (ou em alguns casos até mais do que) os externos.
Como consideração final, é preciso acabar com o mito da perfeição e incentivar a cultura de autorização do erro. As soluções internas desempenhadas também devem passar por processos de testes, ajustes, descontinuidades e novas criações. Isso impulsiona a maturidade da organização e da equipe envolvida, o trajeto da inovação tem seu valor em sua aplicação independente do resultado final, sendo que em alguns dos casos a cultura interna pode se manifestar intolerante aos erros. Não deveria ser justamente o contrário?
As ideias e opiniões expressas no artigo são de exclusiva responsabilidade do autor, não refletindo, necessariamente, as opiniões do Connected Smart Cities
Doutora e mestre em Psicologia Social, com mais de 10 anos em Inovação Pública e Impacto Socioambiental. Fundadora da Ecossistema de Impacto e Cofundadora do Delibera Brasil. Atuou em organizações como PNUD, ENAP, Instituto Akatu e ADE SAMPA. Responsável pela criação e gestão de 7+ hubs de inovação, 12+ maratonas de desenvolvimento de soluções e 10+ programas de ideação, incubação e aceleração. Pesquisadora em Inovação Pública pela PUC/SP e parte da Conexão Inovação Pública, da Coalition for Digital Environmental Sustainability/ONU e da Rede de Advocacy Colaborativo. Conselheira Potências Periféricas e Instituto InovaBR. Mentora ABStartups, BrazilLab, s-lab e Sebrae.
